Олег Фурсов: «Науке управлять нужно учиться постоянно»

С начала проведения административной реформы в департаменте управления делами губернатора и правительства Самарской области, доходность госучреждений, занятых их обслуживанием, выросла на 151 процент. О том, чего хотели и что получили в результате реформирования, мы беседуем с руководителем департамента Олегом Фурсовым.

Покажите мне человека, который бы горел желанием, чтобы кто-нибудь переделал структуру, в которой он работает. Это все равно, что начать ремонт в густонаселенной квартире. Житейский опыт подсказывает: от этих реформ одни проблемы. Действительно, так, скорее всего, и бывает на начальном этапе, когда жестко структурированная система трансформируется в нечто непонятное. В воздухе повисает ситуация неопределенности. Человек томится неясными ожиданиями. Прежняя система уже не работает, новая – еще… Но если реформа идет под контролем, это длится недолго. Для перехода на новые рельсы департаменту управления делами губернатора и правительства Самарской области понадобилось около полугода. Результаты преобразований проявились через год. О том, чего хотели и что получили в результате административной реформы, рассказывает руководитель департамента Олег Фурсов.

- Олег Борисович, какая задача стояла перед вами?
- У таких процедур задача, как правило, одна: повышение результативности управления с одновременным уменьшением непроизводственных расходов и сокращением или «замораживанием» численности административно-управленческого персонала. Причем результативность должна измеряться конкретными величинами (индикаторами). Для решения этой задачи был применен мультиагентный подход к управлению путем выделения из жестко централизованной структуры узко специализированных по направлениям, самостоятельных учреждений. Дело в том, что до начала реформы структура управления департамента представляла собой собственно сам департамент и подведомственное учреждение «Служба эксплуатации зданий и сооружений». В составе структуры было около семисот человек. Причем вертикаль управления была следующей: руководитель департамента, заместитель, далее руководитель госучреждения и его заместитель. В составе учреждения было три направления: питание, транспортное обеспечение и эксплуатация зданий. Общий бюджет не настраивал руководителей подразделений на привлечение дополнительных средств со стороны и снижение затрат. Получалось, что с каким бы результатом каждое из направлений не сработало, и прибыль, и убытки равномерно распределялись между всеми. Отсюда следовала незаинтересованность в конечных результатах и, зачастую, безынициативность. Проанализировав ситуацию, мы вместе с Владимиром Андреевичем Виттихом, руководителем программы административной реформы в Самарской области, пришли к выводу, что для повышения заинтересованности в конечном результате, придании гибкости и оперативности в принятии решений необходима децентрализация учреждения «Служба эксплуатации зданий и сооружений». После одобрения губернатором на базе существующего учреждения были созданы три: служба транспортного обеспечения, служба общественного питания и служба эксплуатации зданий и сооружений. Уже по итогам первого квартала стал заметен существенный рост как заработанных и привлеченных средств, так и экономия от снижения непроизводственных расходов. В результате таких шагов один из индикаторов – доходность учреждений – за год работы вырос в среднем на 151 процент.
- С чем связан такой успех?
- Здесь несколько причин. Это и грамотные продуманные, научно обоснованные управленческие решения. Бережное, я бы сказал, внимательное отношение к управленческому составу. Хорошо известно, что 50% успеха стратегии развития - в профессионализме кадров, а нам удалось сохранить практически всех профессионалов. И, наконец, в придании большей самостоятельности учреждениям. Это повлияло на рост ответственности руководителей и их заинтересованности в конечных результатах труда. Нужно отметить, что повысить качество работы нам удалось с прежним количеством управленческого персонала.
- Согласитесь, когда из заработанных средств руководитель может премировать сотрудников, их заинтересованность в результатах заметно возрастает…
- Разумеется. Самостоятельность учреждений вывела их на качественно более высокий уровень. Появилась прибыль, которую учреждения направляют на собственное развитие, снижая тем самым нагрузку на областной бюджет. Из прибыли, в том числе по согласованию с нами, руководитель учреждения может премировать сотрудников.
- Как осуществляется руководство процессом?
- Мы стали практиковать такую форму контроля результативности учреждений как государственный заказ. Два года подряд мы формируем госзаказ, где описываем показатели, которых должно достичь то или иное учреждение. И каждый квартал заслушиваем их. Это очень эффективная форма контроля. Она отлично вписывается в рамки административной реформы. Там есть свои показатели или индикаторы, которые позволяют видеть, кто идет вперед, а кто топчется на месте. Таким образом, в течение года у нас появляется возможность оперативно на эти процессы влиять. Кроме этого, мы активно внедряем электронный документооборот и контроль. Применяем новые методики в системе управления гаражным хозяйством. Например, уже сегодня в реальном времени можем посмотреть пробег любой автомашины и затраты. Тоже самое – в общественном питании. Стандартизация процессов принятия решений, адаптивное планирование, единая ценовая и закупочная политика – все это из области экспериментальной давно уже стало повседневной практикой департамента.
- Исходя из достигнутых результатов, можно ли говорить о том, что реформа в вашей структуре завершена?
- Нет. Наука об управлении, методы управления постоянно меняются. Это бесконечный процесс. Мы открыты для любых идей и новшеств, способных сделать труд наших сотрудников более интенсивным и качественным.
- Хорошо, тогда какие задачи встанут перед вами в будущем году?
- У нас есть вполне определенные показатели развития. Это количество привлеченных средств. Если в 2005 году их было 12 млн. рублей, в этом году 35 млн., то в следующем мы намерены привлечь 42-43 млн. рублей. Прежде всего, за счет расширения сферы обслуживания. В частности, в течение года мы планируем открыть три столовых. В наших планах расширение сети и списка услуг государственным служащим. Мы продолжим работу над повышением качества услуг. Полученные средства предполагается, как и прежде, направлять на компенсацию затрат на развитие учреждений, и, таким образом, экономить бюджетные деньги.